W świecie ekonomii, podobnie jak w medycynie, diagnoza jest kluczowa dla przetrwania pacjenta. Pacjentem jest tu Jastrzębska Spółka Węglowa (JSW), czyli największy w Unii Europejskiej producent węgla koksowego, surowca niezbędnego do produkcji stali. Z analizy sytuacji rynkowej spółki wyłania się obraz korporacyjnego organizmu, który znalazł się w stanie krytycznym. Planowana „operacja”, czyli plan restrukturyzacji, to nie kosmetyka, ale głęboka inwazja w tkankę przedsiębiorstwa, mająca na celu przywrócenie mu podstawowych funkcji życiowych: płynności finansowej i rentowności.
Aby zrozumieć powagę sytuacji, musimy spojrzeć na liczby nie jak na abstrakcyjne wartości, ale jak na wskaźniki życiowe spółki. Po trzech kwartałach 2024 roku strata netto JSW sięgnęła gigantycznej kwoty 2,9 miliarda złotych. Dla porównania, to suma, za którą można by wybudować kilka nowoczesnych szpitali lub kilkadziesiąt kilometrów autostrady. Jeszcze bardziej niepokojący jest wskaźnik EBITDA (zysk przed opodatkowaniem i amortyzacją), który wyniósł minus 1,4 miliarda złotych. W języku analizy finansowej ujemna EBITDA oznacza, że podstawowa działalność firmy nie tylko nie przynosi zysków, ale generuje straty na poziomie operacyjnym. Spółka dokłada do interesu każdego dnia.
Artykuł wskazuje na dramatyczne skurczenie się tzw. poduszki finansowej. Fundusz Inwestycyjny Zamknięty (FIZ), który miał być swoistym „zaskórniakiem” na czarną godzinę, stopniał w oczach. Z imponującej kwoty 5,7 miliarda złotych, którą dysponowano jeszcze w marcu, zostało zaledwie około 100 milionów. To tak, jakby gospodarstwo domowe, które miało na koncie oszczędności na kilka lat życia, nagle zostało z kwotą wystarczającą ledwie na tydzień zakupów. Ta sytuacja wymusiła na zarządzie ogłoszenie stanu wyższej konieczności. Zarząd JSW, pod kierownictwem p.o. prezesa Bogusława Oleksego, przygotował plan restrukturyzacji, który można przyrównać do radykalnej diety odchudzającej połączonej z reorganizacją trybu życia. Kluczowym elementem inżynierii korporacyjnej ma być utworzenie dwóch centrów wydobywczych. Oznacza to odejście od modelu, w którym każda kopalnia jest osobnym bytem, na rzecz zintegrowanych organizmów produkcyjnych. Taka konsolidacja pozwala na tzw. efekt skali i elastyczniejszą alokację zasobów: zarówno maszyn, jak i ludzi. Jeśli w jednym rejonie wydobycie staje się nieopłacalne lub technicznie trudne, zasoby można szybciej przesunąć tam, gdzie węgiel jest łatwiej dostępny. To próba zwinnego zarządzania w skostniałej dotychczas strukturze. Równolegle planowana jest „monetyzacja aktywów”, co w języku potocznym oznacza wyprzedaż majątku. Spółka zamierza pozbyć się obiektów i spółek zależnych, które nie są niezbędne do jej podstawowej działalności. To klasyczny mechanizm obronny w kryzysie polegający na odrzuceniu balastu, by balon mógł znów wznieść się w górę.
Największe emocje społeczne budzi jednak wątek wynagrodzeń, a konkretnie wypłaty tradycyjnej nagrody z okazji Dnia Górnika, zwanej „Barbórką”. W kulturze górniczej to świadczenie ma wymiar niemal sakralny, będąc symbolem szacunku dla ciężkiej pracy pod ziemią. Tymczasem z analizy wynika, że w obecnej sytuacji ekonomicznej wypłata ta jest „obarczona wysokim ryzykiem”. Z punktu widzenia mechaniki finansów, wypłata nagród w momencie ujemnych przepływów pieniężnych jest działaniem ryzykownym. Pieniądz w firmie jest jak krew – musi krążyć, by opłacać bieżące rachunki za energię, materiały czy usługi zewnętrzne. Wypompowanie dużej ilości gotówki na jednorazowe świadczenia może doprowadzić do zatoru, czyli utraty płynności. Wówczas spółka traci zdolność do regulowania swoich zobowiązań, co jest prostą drogą do upadłości. Plan zarządu zakłada drastyczne cięcia kosztów pracy, które stanowią lwią część wydatków JSW. Na stole negocjacyjnym znalazły się nie tylko Barbórka, ale także zawieszenie wypłaty „czternastej pensji” oraz zmiana sposobu naliczania zasiłków chorobowych, które w JSW są obecnie o 20% wyższe niż przewiduje to powszechny Kodeks Pracy. To starcie twardej ekonomii z przywilejami socjalnymi wywalczonymi przez lata.
Sytuacja JSW to podręcznikowy przykład tzw. pętli negatywnego sprzężenia zwrotnego. Trudne otoczenie rynkowe (niskie ceny węgla, mocny złoty) drenuje finanse, co wymusza cięcia, które z kolei rodzą niepokoje społeczne, mogące dodatkowo zdestabilizować firmę. Zarząd liczy na wsparcie państwa (odroczenie płatności ZUS) i finansowanie zewnętrzne, ale banki, widząc tak ryzykowne wskaźniki, mogą pozostać sceptyczne. Analizowany tekst pokazuje, że JSW stoi przed fundamentalnym wyborem: albo bolesna, głęboka restrukturyzacja, która naruszy społeczne status quo, albo ryzyko utraty stabilności całego przedsiębiorstwa. Wypłata Barbórki staje się w tym kontekście czymś więcej niż przelewem na konto, to papierek lakmusowy kondycji giganta, który walczy, by nie runąć pod własnym ciężarem. Ryzyko, o którym mowa w tytule artykułu, nie dotyczy tylko jednego świadczenia, ale przyszłości całego polskiego sektora węgla koksowego.
